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把創新變成IT盈利點,他們是怎么做到的?
作者:Stacy Collett | 來源:計算機世界
2020-01-10
首席信息官們根據現實情況調整業務期望,以確保創新成功。本文介紹怎樣樹立良好的創新觀。

 

多年來一直領先于行業的高力國際(Colliers International)進行了數字化轉型,緩解了快速創建新業務解決方案的壓力,然而,其首席信息官Mihai Struseifici得出了一個令人不安的結論:“我們能很快地開發出應用程序,但我們的業務合作伙伴可能認為,既然你們這么快就做出來了,那么開始嘗試時肯定是非常對路。”Struseifici解釋說:“其實,迭代工作比人們想象的更難接受。”

隨著這家全球房地產服務公司不斷推進其業務戰略,業務部門領導們也不斷推動了IT部門實現同樣的敏捷性。但是,當創新從理論走向實踐時,企業面臨著挑戰。業務領導們對他們認為不太成熟的想法越來越失望,這讓Strusievici感到擔憂。“我不知道內部沖突是否會促進創造性,但有可能讓我們疲于爭吵而導致創新失敗。”

他的情況不是個案。這只是首席信息官在衡量新的投資回報——創新回報時面臨的眾多挑戰之一。

首席信息官們比以往任何時候都更希望創建能夠增加收入或者提高業務價值的業務解決方案,這就產生了讓試點項目以更快、更顯著的速度獲得回報的需求。

IDC預測,到2022年,近80%的收入增長將依賴于數字產品和運營。這實際上支持了這樣一種看法:如果項目失敗,那就幾乎沒有什么回旋余地,也就認為項目當初過于簡單快捷了。

地盤之爭和規模擴展的挑戰

從創意到試點,再到業務案例,直至分階段實施,大規模的創新是非常困難的,即使對于最有經驗的企業來說也是如此。據畢馬威2019年標桿創新報告,在負責創新、研發和戰略的高管中,有60%認為,先投入哪些方面以開展競爭是規模化創新的最大挑戰之一,有59%認為,企業文化是另一項關鍵挑戰。

畢馬威首席信息官卓越中心負責人兼主管Steve Bates解釋說:“當我們想從微觀擴展到宏觀時,我們仍然認為文化和根深蒂固的態度是一個問題。

可以用3年、5年甚至10年的時間來觀察一個小的創新團隊,但當你真正嘗試邁出這一步,欲使之成為現實,并在整個企業范圍內擴大規模時,挑戰就會隨之而來。”

風投資本家的心態

高性能半導體制造商Skyworks的副總裁兼首席信息官Satya Jayadev說:“我在創新中看到的問題是,我們總是想在每一個試圖創新的項目中得到投資回報,但這是不對的。我們應該抱著風投資本家的心態,尤其是在創新方面。企業應該說,‘我投資10個創意項目,其中只要有兩個成功了,就能讓企業受益。’”

Jayadev試圖通過使用3個非財務指標來衡量創新回報,從而改變其部門的心態:IT帶來了多少創新項目,有多少創新項目被選中用于概念驗證(PoC),這些PoC又有多少投入了生產2019財年,在IT部門提出的所有可行創意中,60%被納入PoC,40%被轉化投入生產。Jayadev與業務部門領導層共享了這些指標,以展示創新在業務上體現的價值。

盡管有時認為非財務指標偏軟,以至于高管們都不太重視,但畢馬威認為,這些指標還是可以讓高管們了解創新團隊的動力和工作狀態、其工作對企業文化的影響、將新產品和服務推向市場的速度,以及外界對公司產品的看法正在發生怎樣的變化,等等。一些企業甚至衡量由不太成熟的創意產生了多少知識或者深度分析結果。

Jayadev說,讓業務關系經理加入業務部門也非常有助于溝通,讓預期變得更容易實現。

推廣創新解決方案的建議

雖然沒有一種方法能適合所有情況,但畢馬威還是建議采取幾個步驟來改善溝通,加快創新解決方案的推廣。

1.持續驗證和宣傳成功

Bates說,那些成功創新的人在“由小做大”方面做得非常好。他們先進行假設,嘗試著邁出一小步。他們不斷地驗證,并將成功的消息廣播給相關方。“他們先是以非常小的規模進行工作,然后不斷展示出這項非常大的投資的價值所在,這樣,自然而然就會有突破。”

2.學會快速低成本地測試

創新團隊能夠證明其價值的一種方法是,與企業的其他部門相比,發展出更快進行試驗和獲取知識的能力,并且花費要少。在畢馬威的一項研究中,受訪者表示,測試、學習和迭代能力是促進成功的關鍵因素之一。在很多情況下,通過這些早期測試能夠獲得有助于吸引更多資金的數據。

3.可以停止一些創意項目

據畢馬威說,如果想做的事情太多了,那么可能不會產生任何重大影響。可以停止那些高管們不贊助或者導致員工停止支持核心業務需求的項目。然而,不同的部門對失敗的看法往往不同。企業高管通常認為失敗是壞事,而創新團隊則認為失敗是最有可能發生的事情,因為這能夠幫助你產生新的創意。

讓業務部門的技術人員參與開發

Struseifici正在研究全民開發的概念,他想去接觸一下業務部門中的所有技術人員——“那些伏案創建超級電子表格或者復雜數據庫和系統的人”,傳統上,他們被視為影子IT——邀請他們加入更正式的開發過程。

Struseifici說:“我們的想法是把所有這些員工都帶到我們的平臺中,并嘗試在平臺上開展一些治理工作,進一步提高整個開發過程的可擴展性。也許是一個低代碼開發平臺,這有助于他們開發出人人都能接受的某一層面的解決方案。”

他說,有了這一概念后,能夠開發出數字解決方案的人會越來越多,他們加速創新,并為企業注入技術軟件開發知識。“員工們實際上能夠非常順暢地溝通。”當然也有風險。數字解決方案的爆炸式增長可能會導致非常難以管理。他說,平臺和治理措施可能不足以確保所有這些軟件都是安全的,也可能把太多的時間花在了應用程序開發上,占用了業務功能。Struseifici說:“這還是一個未知領域,我們必須謹慎對待,并準備好根據需要調整原來的計劃。

也許最重要的是,這將增加信心,我希望,能夠接受不那么完美的解決方案。現在,解決方案產生自企業內部其他部門,而不僅僅來自IT部門。

需要深刻的文化變革

毫不奇怪的是,以技術為中心的部門比那些不愿意承擔風險的部門更容易接受變革和新思想。對于后者,轉換到創新思維需要深刻的文化變革。Struseifici說:“要進行變革,也許得裁掉思維僵化的老員工,或者讓他們退休,而讓更愿意開發業務軟件并有著深刻理解的新一代員工上崗。”

Bates說,“在文化變革中,成功的創新團隊改變了對員工的衡量方式,為員工提供了創新的空間。創新應成為日常工作的一部分,而不僅僅是晚上和周末。當員工樂意于去自由地創新時,就必須給予獎勵,通常不是通過薪酬,而是讓他們有更多的創新時間(30%),或者提供更多的種子基金(22%)。”

畢馬威的調查顯示,盡管一些企業在一定程度上是能夠容忍失敗的,但要向他們解釋說盡快失敗也是可以的,他們就未必能理解或者接受了。什么被認為是成功的促成因素?領導層的支持,為創新計劃制定正確的戰略和愿景,并組建一支具備實施該戰略所需技能的團隊。

總之:創新項目持續的時間越長,越能顯示出它的價值,就越能讓企業文化接受它,而不是反對它。

作者:Stacy Collett是《計算機世界》、CSO和《網絡世界》的特約撰稿人,他的文章涉及各種安全和風險問題。

編譯:Charles

原文網址:https://www.cio.com/article/3453318/its-new-roi-return-on-innovation.html

責任編輯:周星如

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